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Warum ist eine Liquiditätsplanung wichtig?

Liquiditätsplanung

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Die Liquidität eines Unternehmens spielt im Rahmen der finanziellen Führung eine entscheidende Rolle. Kurzfristig ist die Liquidität des Unternehmens wichtiger als die Erzielung eines Gewinnes. Zur Vermeidung der Insolvenz muss das Unternehmen jederzeit über genügend Liquidität verfügen können. Insbesondere in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten ist eine ausreichende Liquidität überlebenswichtig. Damit dies sichergestellt ist, ist eine seriöse Finanz- und Liquiditätsplanung zwingend notwendig. Numarics erklärt warum und wie.

Warum braucht es eine Liquiditätsplanung?

Aus rechtlicher Sicht ist die Liquiditätsplanung für gewisse Gesellschaftsformen (insbesondere für Aktiengesellschaften (AG) und Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH)) gesetzlich verankert. Gemäss Art. 716a Abs. 1 OR gehören die Ausgestaltung des Rechnungswesens, die Finanzkontrolle sowie die Finanzplanung zu den unübertragbaren und unentziehbaren Aufgaben des Verwaltungsrates. Die Liquiditätsplanung stellt einen Bereich der im Gesetz erwähnten Finanzplanung dar. Aus wirtschaftlicher Sicht – und dies gilt jetzt für alle Unternehmen und ganz besonders auch für Start-ups – braucht ein Unternehmen eine Liquiditätsplanung, um jederzeit die Zahlungsfähigkeit sicherstellen zu können.

Liquidität kommt aus dem Latein und bedeutet „flüssig“. Bezogen auf ein Unternehmen bedeutet „flüssig“ die in einem Unternehmen zur Verfügung stehenden flüssigen Zahlungsmittel, wie Bargeld oder Bankguthaben (betriebswirtschaftlich könnte man auch die kurzfristig verfügbaren, garantierten, noch nicht abgerufenen Kreditlimiten einbeziehen). Ein „liquides“ Unternehmen kann demzufolge alle anstehenden Rechnungen fristgerecht bezahlen.

Wenn man hingegen die kurzfristige Liquidität eines Unternehmens nicht plant, dann kann das schnell zu Problemen führen. In einer ersten Phase ist das meistens noch nicht dramatisch, aber bspw. kann man Rechnungen nicht mehr fristgerecht bezahlen. Dies führt zu ersten Mahnungen. Mit der Zeit häufen sich die Mahnungen, dies kann auch zusätzliche Mahngebühren verursachen. Wenn sich die Situation zuspitzt, kann es sein, dass Geschäftspartner nur noch gegen Vorauskasse liefern oder allenfalls eine Geschäftsbeziehung ganz beenden. Spätestens dann ist auch der eigene Leistungserstellungsprozess von der Liquiditätskrise betroffen. Wenn man in so einem Fall nicht rechtzeitig wirksame Gegenmassnahmen trifft, dann führt das fast unweigerlich zu Betreibungen und in einigen Fällen zur Insolvenz. Deshalb ist eine zuverlässige Liquiditätsplanung für jedes Unternehmen unerlässlich. Dabei darf man aber nicht vergessen, dass auch eine sorgfältige Finanzplanung nicht immer vor unerwarteten Entwicklungen schützt – es ist und bleibt eine Planung.

Ein angenehmer Aspekt der Liquiditätsplanung kann sein, dass man eine Überliquidität feststellt. In diesem Fall muss sich das Management überlegen, wie es mit dieser Situation umgeht bzw. was man mit den freien Mitteln zu tun gedenkt. Diese Entscheidung hängt mit der Frage zusammen, ob die Überliquidität kurzfristig ist oder ob dieser Zustand langfristiger Natur ist.

Wie funktioniert eine Liquiditätsplanung?

Im Grundsatz ist die Liquiditätsplanung eine sehr einfache Angelegenheit. Man startet mit der aktuellen Liquidität (Bestand an flüssigen Mitteln) und fragt sich, welche Zahlungszuflüsse darf das Unternehmen erwarten und welche Zahlungsausgänge fallen an. Daraus ergeben sich die neuen Liquiden Mittel. Man kann dies auf täglicher Basis, wöchentlich oder auch monatlich machen; das hängt von der Art des Geschäftes ab. In den meisten Unternehmen ist der kurzfristige Liquiditätsplan auf einer Monatsbasis aufgebaut und plant im Sinne eines Frühwarnsystems die Sicherstellung der Liquidität. Werden Engpässe festgestellt, sind frühzeitig wirksame Massnahmen zu treffen.

Zahlungseingänge ergeben sich primär aus den Verkäufen von Produkten und Dienstleistungen. Dabei ist zu beachten, dass nicht alle (oder keine) Umsätze in bar anfallen, sondern zunächst eine Forderung gegenüber einem Kunden darstellen. Der Zahlungseingang erfolgt in diesem Fall erst verspätet. Für die zeitliche Abfolge muss man Annahmen treffen, beispielsweise 60% der Rechnungsbeträge im Folgemonat, weitere 30 % innerhalb von zwei Monaten, weitere 7 % innerhalb von drei Monaten und die restlichen 3 % werden planerisch als nicht einbringbar betrachtet. Diese Annahmen sollten möglichst realistisch, aber trotzdem vorsichtig sein und basieren auf Erfahrungswerten.

Auch Kapitalerhöhungen oder die Aufnahme von Fremdkapital bewirken einen Zufluss von flüssigen Mitteln.

Zahlungsausgänge setzen sich beispielsweise aus unten aufgeführten (die Aufzählung ist nicht abschliessend) zusammen:

  • Kosten wie Wareneinkauf (Rohstoffe, Handelswaren, Hilfsmaterial wie Verpackung) – diese Kosten verhalten sich typischerweise variabel zur Leistungserstellung – sie steigen und fallen in etwa gleichmässig zum Produktionsvolumen bzw. zum Umsatz,
  • Personalkosten (inkl. Sozialversicherung und Einkommensteuer) – je nach rechtlicher Ausgestaltung sind Personalkosten fixe Kosten, allenfalls gelingt es aber einen Teil der Personalkosten als variable Kosten auszugestalten (z.B. durch Personal im Stundenlohn),
  • weitere Betriebsausgaben, wie bspw. Mieten inkl. Nebenkosten, Marketingausgaben, Reisekosten, Diverse Verwaltungsaufwände, Beratungs- und Rechtskosten, Versicherungen, Leasingraten usw. – einige dieser Kosten sind fix und deshalb einfach planbar (bspw. die Miete oder die Versicherung), andere wie Beratungs- und Rechtskosten sind schwieriger zu planen,
  • Rückzahlung von Fremdkapital (Bankkredite oder private Darlehen) inklusive Zinsendienst,
  • Rückzahlung von Eigenkapital und Ausschüttung einer Dividende,
  • Steuern (Mehrwertsteuer und Einkommens- und Kapitalsteuer)
  • Investitionen – diese sind genau zu planen, da sie meistens zu einem grösseren Abfluss führen (Anmerkung: spätere Abschreibungen auf Aktiven führen dann nur noch zu einem Aufwand, aber nicht mehr zu einem Zahlungsausgang),
  • Privatentnahmen des Unternehmers, sofern diese nicht bereits im Personalaufwand aufgeführt sind.

Da die Liquiditätsplanung stark auf Erfahrungswerten aufbaut, ist diese für gestandene Unternehmen einfacher zu entwickeln als für Start-ups. Hier sind die Unsicherheiten höher, insbesondere sind die Umsätze und deren zeitliche Abfolge schwieriger abzuschätzen.

Tipps zur Schonung und Sicherstellung der Liquidität

Das Wichtigste zuerst: gehen Sie immer sparsam mit der Liquidität um und hinterfragen Sie jegliche Ausgaben.

Aufgrund Ihrer Finanz- und Liquiditätsplanung sollten Sie frühzeitig den langfristigen und kurzfristigen Kapitalbedarf erkennen. Nehmen Sie dazu frühzeitig mit der Bank Kontakt auf – eine Bank wird misstrauisch, wenn „plötzlich“ ein Liquiditätsengpass auftaucht. Aber wenn man frühzeitig aufgrund einer seriösen Planung das Gespräch sucht, dann helfen Banken in der Regel gerne, denn das ist das Kerngeschäft einer Bank. Sollten Sie den Kapitalbedarf lieber mit Eigenkapital decken, dann denken Sie daran, auch eine Kapitalerhöhung durch Eigenkapitalgeber braucht eine Vorlaufszeit.

Betreiben Sie ein aktives und effektives Forderungsmanagement. Rechnungen sind sofort nach der Leistungserstellung zu erstellen. Bei langfristigen Arbeiten vereinbaren Sie Akonto-Rechnungen. Setzen Sie allenfalls Anreize für eine schnelle Bezahlung (Skonto). Mahnen Sie mittels Zahlungserinnerung höflich, aber rasch und bestimmt, sobald ein Schuldner im Verzug ist. Bei schwierigen Kunden kann man auf der Basis von Anzahlungen oder Vorauskasse arbeiten.

Auch hinsichtlich der Ausgänge kann man einiges vornehmen. Verlangen Sie beispielsweise mehrere Offerten für Leistungen, welche Sie einkaufen. Die Preisunterschiede aber auch die Zahlungsbedingungen sind gelegentlich gross. Und sind Sie sich nicht zu schade, den Preis zu verhandeln. Erfahrungen zeigen, dass sehr oft ein Rabatt möglich ist oder Zahlungskonditionen angepasst werden.

Bei einigen Kosten lohnt es sich zu überlegen, ob man einen Teil nicht variabel gestalten kann. Beispielsweise im Personalbereich durch Einsatz von Freelancern oder – je nach Branche - bei der Miete in Abhängigkeit vom Umsatz.

Auch bei Investition sollte man sich gut überlegen, ob man die Anschaffung jetzt machen muss oder, ob ein Leasing oder eine Miete sinnvoller wäre. Und wenn man eine Anschaffung machen muss, dann sind dafür wiederum mehrere Offerten einzuholen. Und selbstverständlich sind bei Anschaffungen auch die Betriebs- und Folgekosten sind zu beachten.

Sollte es trotz guter Planung eng werden, dann können allenfalls diese Tipps geprüft werden:

  • kurzfristige Erhöhung des Kontokorrentrahmen
  • Zahlungsfristen bei Rechnungen vollumfänglich ausnutzen
  • Ratenzahlung oder Vergleich mit Gläubigern verhandeln
  • Minderung von Personalkosten ausloten
  • Überstunden abbauen anstatt auszahlen
  • Tilgungsraten von Darlehen neu verhandeln
  • Verkauf von nicht betriebsnotwendigen Aktiven und/oder Sale and Lease back prüfen
  • Zahlungsfristen bei Kunden verringern oder auf Factoring zurückgreifen.

 

Die erwähnten Massnahmen sind selbstverständlich nicht immer für jedes Unternehmen anwendbar, sondern sind einzeln und individuell zu prüfen.

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